丹柯原文 任正非36条管理秘诀大公开，华为老员工深有共鸣！｜建议收藏
国内新闻市面上关于华为的书很多，但是最近上市的一本新书《华为管理之道》，却引起了华为很多资深员工的共鸣。15年来，邓斌一直在跟踪研究华为的管理模式，这是他真诚的工作。
二十一年前，任决定向IBM学习管理；二十一年后，《财富》公布世界500强榜单，IBM排名第114位，华为超越其老师排名第61位，照耀你胜过蓝色。
任曾经说过:“人才不是华为的核心竞争力，管理人才的能力才是。”那么他是如何激励18万员工，把华为打造成世界级企业的呢？这本书整理了36个管理秘诀与你分享。
01
一条线呼唤炮火
在华为，为了拿到大订单，在人力不足的情况下，一线市场部门会找专家进行项目支持或资源投放，形象地称为“一线打炮火”。任花了很大心思为了“让能听到炮声的人叫炮兵开火”。
比如深圳总部只能叫“机关”，不能叫“总部”。第一线被赋予了足够的权力，而第二线只能是为第一线服务的“机关”。因为所有的价值都是客户创造的，只有大家都愿意贴近客户，华为才会有可持续的未来。
正因为如此，一个需要项目资源的13级应届毕业生“小朋友”，可以半夜给一个经历了20年的21级干部打电话。他们可能不认识，但对方必须接电话。
02
干部四大力量
华为是一家市场化的公司。在前端市场部门，华为倡导“董事-副合伙人计划”:首席要有“决定权”，副要有“执行力”。为了提高整体作战能力，后端机关的干部要有“悟性”。
另外，华为要求所有干部都要有“人与人的连通性”。同样的过程中，“连通度”好的人可能三天就能闭环，而“连通度”差的人可能两周或一个月都完不成闭环。
任说:“人才不是华为的核心竞争力，管理人才的能力才是华为的核心竞争力。”参照“干部四力”，华为滚动提拔淘汰干部，实现了全球盘点、全球派遣人才的目标。
03
《少将和连长》
军人任对军队的组织模式和运行机制比较认可。他多次提到少将连长:“有两种主要的将领。一个是少将同志当了连长，一个是连长配了少将头衔。”
“少将当连长”是指高级干部下到基层或飞到一线，领导团队，协调大项目，发挥老兵优势；“少将衔连长”是指提拔优秀一线人员，引导更多优秀人才到一线奋斗，直接服务客户。相应地，华为打破排名平衡，激发活力，消除自身大公司病，以求长期生存。
04
将军被打了出来
任一直坚持认为“将军都是做出来的”。领袖必须生于卒，丞相必须生于州县。他把这作为选拔和配备华为干部的基本原则。
人磨事，说和做是两个境界。“我们各级部门要善于从成功的实践者中选拔干部。没有基层实际经验的干部需要补上这一课，否则很难担负起重任。”
05
十大蓝血英雄
华为“蓝血十强”是管理体系建设的最高荣誉，表彰为管理体系建设和完善做出突出贡献的人才。华为提倡倡导数字化决策，尊重科学管理。
2014年，华为首届“蓝血十大”表彰大会，参会人员包括退休员工、退休员工、咨询公司顾问，对华为现任员工进行了鼓励。任说:我们不能忘记同沟攀登的同志们的贡献。
06
丹克致新
丹克是神话的一个人物。他掏出自己的心，用火点燃，为后人照亮了前进的道路。任在内部讲话中多次提到，希望华为干部也能像他一样无私奉献。
团队领导无私，下属愿意努力。任领导华为30多年，由于每年不断稀释配股，持股比例只有1.01%。这是财富分散，人聚集的时候，这就是头脑。
07
祝福和分享文化
华为不让雷锋吃亏，奖励、支持、鼓励勤奋、努力、不一定有信用的员工。同时，华为倡导这种精神和行为来提高企业员工的道德素质。
因此，虚拟股权制度、时间单位计划、项目奖励等激励机制应运而生。这就是为什么任能团结18万知识分子，让枪炮声成为一道命令，指向东方和西方。
08
英法革命的启示
企业要有极强的危机意识，所以变革要常态化，避免“大企业病”的滋生。
但这种变化不应该像法国大革命那样剧烈，不会给老百姓带来价值，也不会给企业的运营带来新的价值。但要在春雨滋润万物和静水暗流之间寻求平衡，就像英国的光荣革命，一个人死了，革命就完成了。
09
羽毛掸帚
批评别人容易，批评自己难。但公司只有营造自我批评的氛围和机制，才能及时暴露问题。在华为，任郑飞将“自我批评”比作用鸡毛掸子掸灰尘，鼓励员工经常批评自己。
就像华为众所周知的“”事件一样，任以自己的名义向一位退休员工认错，并以总裁办公室电子邮件的形式向全体员工发函。不难发现，这样一个掌管18万兵，年收入7000亿元，70多岁的商界领袖，也敢于自我批评。
10
不，拉马尔的士兵
公司不能有“不拉马的兵”。不拉马的士兵指的是组织里多余的，不做有效工作，盘腿吃饭的空。一旦一个组织中有没有做有效工作的人，就容易产生各种分歧，折腾，浪费，内耗。
如果你留意任这些年的发言，你会发现他一直在批评华为机构臃肿、人员臃肿、流程复杂。防止太多人跷着二郎腿骑车，吓跑想拉车的人。
11
华为的熵
水从青藏高原流向大海，这是一个能量释放的过程，伴随着笑声和阵阵快乐的海浪。我们把水抽到高处，用外力恢复它的能量，水泵用力打水。熵减的过程是多么痛苦啊！熵减的过程是痛苦的，但未来是光明的。
之所以任强调“华为不需要历史，只需要成长而不需要成功”，就是受到“熵减”这个词的启发。许多企业主无法向任学习，因为他们只是用任的话作为教育下属的工具，但他们无法真正理解背后的逻辑。
12
曲折发展法
“之”字凝练、深刻、持久。任郑飞将华为应用于其管理。比如要求干部走之字形路线，烟囱一样的干部不能提拔；再比如华为的转型一定是之字形的，不需要一刀切的转型。
正如当代著名哲学家冯友兰所说:“任何值得去的地方都没有捷径。”
13
韩信与阿庆嫂
韩信的“胯下之辱”和阿庆嫂的“智斗沙家浜”是家喻户晓的名字。任希望华为的干部和营销部门学习韩信的敬业精神，在潜能不足的时候能够屈能伸；学习阿庆嫂灵活的处事方式，注重结果，顾全大局。
任曾在一次采访中说了一句话，深深打动了人们:“我们公司成立以来，一直是夹着尾巴做人，我们觉得没有什么值得骄傲的。如果我们不遵守法律，我们可能一天也活不下去。”有多少企业主愿意夹着尾巴生活，坚持30年？
14
蓝色陆军部
“蓝军”是指在模拟对抗演习中扮演假想敌的部队。任居安思危，创立了最神秘的部门——华为蓝军部，其职能是对抗华为的实施战略和计划，考虑如何在内部“击败”华为。
虽然华为30年来成绩斐然，但面临的挑战和危机却是层出不穷。如果你不能头脑清醒，你将来会战胜自己。
15
泰坦尼克
荣耀背后有危险，成功之后有危机。号称“永不沉没”的泰坦尼克号，作为当时最大、最现代化、最豪华的邮轮，在首航时遭遇了很多人没有预料到的厄运。
泰坦尼克号欢呼着出海了，很像今天的华为。任经常告诫华为的干部员工:“在这个世界的大潮中，我们一定要把危机和压力传递给每一个人，每一个流程，每一个角落，不断提高效率，不断降低成本，才有生存的希望。”
16
红色的鞋子
漂亮的红色舞鞋很吸引人，但是一旦穿上，就再也脱不下来了。创业者的首要责任不是寻找让现在有吸引力的红色舞鞋，而是寻找未来的生存之道。
或许我们可以理解为什么华为一直坚持不上市——资本是逐利的，资本将成为华为穿的“红舞鞋”，任并没有选择。
17
价值是关键环节
创业不同于打仗。我们不应该盯住敌人，而应该盯住客户，找出做生意要解决的首要问题:“谁是我们的客户？我们的搭档是谁？”
华为之所以能继续成长，是因为任始终坚持一点:价值是关键环节！这样才能真正把客户联系起来，汇聚人才，吸引合作伙伴。
18
深滩冲刷和低堰
“深淘滩，低造堰”是李冰留给都江堰保持繁荣的秘诀，企业管理也是如此。
深度淘滩，挖出内部“污泥”——腐败、低效、落后的东西，降低运营成本；保持低利润，多给合作伙伴利润，让别人和我们一起玩。一个优秀的企业，所有的优点都不是内部管理没有问题，而是有一个自洁机制。
19
磨豆腐
互联网并没有改变事务的本质。车必先车，豆腐必豆腐，豆芽必豆芽。商业的本质是买卖价值。如果你仔细磨豆腐，就会有人买。
对于华为来说，就是不要天翻地覆，不要炒作互联网精神。首先，做好分管业务，扎扎实实巩固基础平台；然后我们可以利用互联网实现与客户和供应商的互联。
20
青蛙和老鼠被杀死了
寓言《青蛙和老鼠被杀》中的青蛙和老鼠，因为生活在一起，限制了各自在生活中的优势，最终都成为老鹰的猎物。
在商业领域，我们必须判断合作是否会导致双方在“特定时刻”失去各自的优势。谨防1+1
21
不要做“黑寡妇”
杀鸡取卵是不可取的，但合作共生可以产生深远的影响。任用拉美“黑寡妇”来警告华为人，如果不能与人合作，就会“吃”或“甩”对方。相反，他们应该发扬合作精神，实现双赢。
我们和强者，就是要有竞争和合作，只要对我们有利。否则，一个企业即使强到不能再强，没有朋友也无法持续。
22
薇甘菊策略
薇甘菊是南美的一种杂草，在水分和养分很少的情况下也能存活，并能迅速膨胀生长，这使得与其竞争养分的其他植物，水分和日照都一一下降。企业要像植物一样在土壤中“扎根”，在所追求的土地上快速成长。
30年来，华为一直深入信息通信领域，没有炒房，也没有炒股。在以客户为中心的前提下，成长永远是第一位的。2018年，虽然年销售额已经超过7200亿元，但还是长得像薇甘菊一样，让竞争对手不寒而栗。
23
云、雨、沟
“云、雨、沟”是自然界中水的循环轨迹。华为的管理理念就像天上的“云”；在内外环境中，形成日常运作的“雨”；雨水落在地上，不能任其飞溅。只有把它导入预先挖好的“沟”里，才能得到有效的灌溉，产生可预测的经营成果。
很多企业学华为，但不能一直学IT。关键是他们在“gap”方面的努力不够，比如流程体系，以及支持流程体系有效运行的政策、制度、组织和IT系统。
24
李孝文精神
68岁的中国科学院院士李孝文一生致力于遥感领域，学术态度非常严谨。任曾经邀请他做华为的形象代言人，让华为人学习他的专业化精神和毅力；学习他实事求是的科学态度和第一的思想；学习他追求的原则和方法。
任强调:“华为要坚持的是工匠精神，一次一个产品。如果抛弃这种工匠精神，华为就没有未来。”
25
一个有魅力的女人嫁给了一个庸俗且通常丑陋的丈夫
花美香，牛粪丑臭。在华为，曾经走过的弯弯曲曲的路是牛粪。在继承的基础上谈未来，就是把花放在牛粪上。花长出来后，就成了新的牛粪。
到目前为止，华为在新的市场和技术领域都没有咄咄逼人的行为，一直在继承的基础上创新。所以从2002年华为“冬天”开始，几乎没有犯过什么重大战略错误。
26
“一体化”战略
几乎每个大企业都有一个“集成梦”——我是一个集成商，所有的合作伙伴都必须按照我指定的规则访问我的平台。“一体化”的做法则相反，避免市场人员做各种不擅长但运营成本高的工作，偏离主渠道追求短期业绩。
华为云BU将“整合”战略发挥到了极致:遵循“三不”原则——“不申请、不数据、不股权投资”。目的很明显，不是一个人吃饭，留足够的空房间给你的生态伴侣。
27
一杯咖啡吸收宇宙能量
一杯咖啡吸收了宇宙的能量，不是因为咖啡有神奇的功效，而是因为它用一些西方的习惯来表达开放、交流、沟通。
西方人很活跃。你坚守闺房。怎样才能交到朋友？打球、滑雪、水上运动……所有的运动都是接近顾客的机会。任用“咖啡”来比喻，要求华为人不仅要懂得努力，还要开放，分享和吸收外界的正能量。
28
主通道
长江洪水生效时，中间的水流速度最快，威力最大。这一段叫主通道。靠近岸边，总会有漩涡，属于非主航道。未来是赢家通吃的时代，一定要专注于主渠道，不要在非战略机会上消耗战略竞争力。
华为主张在主渠道聚焦ICT行业。每个公司做好其中一个环节是非常了不起的，不可能贪大亏大；对于非主渠道，利润必须是中心，盈利能力必须超过主渠道，主渠道的资源不应该被占用。
29
天、地、路、鞋
行业是“地”，客户是“天”，战略是天地之间选择的“路”，组织是脚上的“鞋”。
为什么先说行业和客户？隔行如隔山，你在一个行业做的很好，在另一个行业不一定；同理，如果你在一个行业被烧伤了，你可能会觉得自己在另一个行业如鱼得水。作为行业的“地”，决定我们能否成长，作为客户的“天”，决定我们能成长到多大。
30
人口减少区
华为终于从2G时代的落后，3G时代的赶超，4G时代的赶超，5G时代的领先，进入了“无人区”。
作为落伍者，我们必须是标杆行业的领导者；要进入“无人区”，就要成为领导，学会领导！因为这个时候竞争对手还没有追上来，商业环境有所改善，产品议价能力强，前景会更广阔。
31
2012年实验室
只有不断投资最前端的基础科技，才能引领行业。华为在2011年成立了“2012实验室”，专注于基础科学研究，专注于行业前沿技术，探索未来的不确定性。
任认为，人类社会正处于一个转折点，未来二三十年将充满巨大机遇。华为应该在信息的洪流中，面对不确定性，打造一个诺亚方舟，在未来10到20年内打造自己的生存能力，成为未来为数不多的生存下来的公司之一。
32
针尖策略
企业的业务一定要很专注，用“一针穿天”的方法。如果你抢占了很多山麓，踩了其他利益集团的脚，很容易导致冲突，无法抢占制高点。
任郑飞谦虚地说:“美国大多数成功的公司都有一个非常专注的业务。华为必须超越美国同行，只能在针尖领域领先。如果膨胀到火柴头或者小木棍那么大，永远也不会被超越。”
33
成功不是通向未来的可靠指南
过去的成功不是未来进步的可靠指南。如果一个公司对自己走过的路充满了自豪感，就会不自觉地形成“路径依赖”，在面临新的机遇时，就会按照经验主义来雕琢一条船，寻求一把剑。
华为总结和扬弃的原则是:与人性相关的管理经验在未来可能仍然适用；与业务和环境相关的体验可能会改变，所以不允许路径依赖。
34
波浪形瓜裂枣
枣裂甜，瓜歪甜。我们应该理解和支持一些有自己个性和习惯的“歪才”和“怪才”。他们可能超越了时代，无法理解。
华为的人才分为两类:99%和1%。对于99%的普通人才，华为要求他们走之字形成长路线；对于1%的人才，需要制定差异化的管理政策和机制。
35
堂吉诃德
很多人认为堂吉诃德是脱离现实、爱幻想、主观主义、迂腐固执、落后于历史的象征，但是！只有相信，才能看到！
华为一直将每一个产品研究点定位为符合国际标准，世界级，而不仅仅是满足国内客户的需求。有时候带着“堂吉诃德”的精神，可以抓住机会，带领公司前进。
正如艾萨克森曾经说过的:“那些疯狂到认为自己可以改变世界的人，真的可以改变世界！”
36
林志玲的美
“当你得不到领导的肯定时，就表扬自己。如果你觉得自己不够强大，可以对着录音机大喊，一遍又一遍的给自己播放。当别人不同意，不评价你的时候，你说你是林之林，‘我不照镜子，我是’。”
在谈到美的事物时，任常常用林志玲作为类比，因为从现代流行的审美标准来看，她的美是毋庸置疑的。“林志玲之美”是任何人泼脏水都无法否认的，“华为之美”也不是某些媒体所说的。我们必须相信，金子总会发光，“西方”的一面不会照耀“东方”的梁芳。
扩展阅读
华为管理之道:任36个管理高频词
出版社:人民邮电出版社
华为的优势在于其独特的话语体系和行为方式，任通过这种方式有效地实现了“自上而下的同欲”，使18万人成为一个整体。
《华为管理之道》揭示了世界级优秀企业的思维规律、工作方法和话语体系，直接触及了华为管理的本质和精髓，引起了华为高级员工的普遍共鸣。
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