企业管理案例分析 企业管理：越简约 越高效

原标题:企业管理:越简单，越高效

前言

互联网时代，重构企业战略成长的内在动力是组织和人。那么，在互联网时代，企业的组织和人力资源管理发生了哪些变化，向什么方向发展？我们可以通过一些明星企业的实践来判断趋势。

小米和腾讯:扁平化的组织和极度简化的管理

短短几年时间，小米就能够跻身全球手机产量前三，我认为这主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面，雷军和他的团队也有很多颠覆性的想法和做法。

比如以前总说企业不一定要找最聪明的人，而是最适合的人，但是小米颠覆了这种招人的想法。小米强调，要把产品做到极致，超越客户需求，就要找到超一流的人才。雷军认为，人力资源管理不在于管理，而应该投入80%的时间和精力去找人。雷军自己花了一半时间招聘人。小米团队的核心人才几乎都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等行业的优秀企业。要想找到一流的人才，不能靠企业自己培养，而要不惜一切代价去挖掘市场。这不同于传统的强调企业自己培养人才。

小米的想法不一定正确，但无论如何，它满足了一个公司在高速成长期最需要的人才。而且，它不惜代价找到行业内最聪明的人才，带来其他公司的先进经验。

此外，它是扁平的组织和简化的管理。小米认为，在互联网时代，要想贴近客户，走进客户的内心，企业必须缩短与客户之间的距离，与客户进行融合。只有这样，消费者才能成为小米的“员工”，让消费者参与小米的产品设计和研究，传播和推广小米产品。为了实现这一点，组织应该尽可能地扁平和简单。

小米的组织是完全扁平化的。七位合伙人各管理一股，组织架构基本上是三个层次:核心创始人-部门负责人-员工。任何决策都是以“一极到底”的方式进行，可以有效保证效率。为了避免人浮于事，团队一旦达到一定规模，就必须拆分，成为基于项目制的独立团队。

小米的实践体现了互联网时代组织结构设计的一个非常重要的理念:简约、快速、完美。

管理要简单，少做管理行为，才能把事情做到极致，做到快速。在小米，除了7个有工作的创始人，其他人都没有工作，都是工程师。因为没有等级，没有职位，所以大家不用去想如何获得推广的“杂事”，而是可以专注于为客户提供产品和服务。雷军说，小米从来没有打卡制度，也没有考核制度，强调员工的自我激励，把别人的事当成自己的事，强调自己的责任感。每个人都是在产品的信念和责任感的驱动下做事，而不是依靠管理来产生效率。

从这个角度来看，小米的内饰是完全激活的，一切都围绕着市场和客户价值，每个人都自动配合，然后承担各自的任务和责任。

依靠价值观团结带领人，聚焦客户价值，扁平化组织，简化管理，这是从小米的实践看互联网时代的管理创新。

腾讯这几年一直在进行组织变革，变革的方向基本是扁平化组织。腾讯指出，一个企业成长起来后最大的问题是消灭内部敌人，摆脱大企业的疾病，保持小企业的灵活性和创新精神。因此，2012年以来，腾讯不断调整组织架构，不再专注于业务模块或合作伙伴，而是强调要打造以客户为中心的业务。

目前，腾讯已形成网络媒体业务群、社交网络业务群、互动娱乐业务群、技术工程业务群等七大业务群。各业务组围绕客户整合各种资源，真正建立起以客户为导向的业务体。业务群不再搞金字塔管理，而是以客户群为基础，在大项目中与小项目形成项目合作体系。在一个商业团体中有无数的项目组合作。

腾讯的组织变革，其实就是抓住互联网的聚焦性、快速性、灵活性等优势，在业务群中充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。

华为:减少业务单元，打“班长之战”

华为近一两年在组织变革方面做了很多。任指出，“简化组织管理，使组织更轻、更灵活，是我们未来组织的目标”。华为将从集中力量向小分队作战转变，并“通过现代化的小分队作战部队在前线发现战略机会，然后从后方迅速请求强大火力，用现代化手段实施精确打击”，这就是所谓的“班长之战”。

为了实现这一改革，华为开始成立子公司董事会。过去华为一直都是集中的，因为企业的资源不够，所以我们要把所有的资源集中起来，形成强大的火力去冲锋陷阵。现在品牌资源、资本资源、客户资源都有了，就要换阵，把企业的一些重大经营决策委托给子公司的董事会。

子公司董事会有一个重要的职责，就是代表资本方对经营者进行监督。在强调“班长之战”的同时，任指出，“既要及时下放权力，又要防止一线人员乱斗，监督机制要跟上”。

华为提出减少作战单位，让能听到前方炮火的人指挥战争，提高前线综合作战能力，五年内逐步实现“让前线呼唤炮火”。要降低组织层级和规模，部门要整合、合并职能，总部要成为资源配置和支持的平台，快速响应前方号召。

精简业务单元，打小单元，打“班长战”，是华为组织改革的一个趋势。我认为这也是未来组织变革的一个趋势，因为在互联网时代，要想快速捕捉机会、应对市场，组织必须精简、简单，让每个人都能成为价值创造者，带着价值工作。

阿里巴巴:人力资本合伙人制度

除了组织和管理的变化，互联网时代的另一个重大变化是利益共享机制的变化，从人力资源到人力资本。小米是利益透明共享，海尔提出物有所值共享，华为要实行接入共享制度。总之，企业的利益分享机制正在发生变化。

未来可能是知识型就业资本，一个人持有少量甚至不持有就能有效控制这个企业，这叫人力资本合伙人制。在这方面，阿里巴巴更具代表性。

阿里巴巴的股权结构是:日本软银集团孙正义持股34.4%，雅虎持股22.5%，马云仅持股8.9%，蔡崇信持股3.6%，陆兆禧等高管和其他社会资本持股30.6%。雅虎的股份可能也属于孙正义，所以孙正义才是阿里巴巴真正的大股东。股权方面，阿里巴巴应该算是日本企业，但马云和他的创业伙伴实际上控制着企业的日常经营决策。

阿里巴巴在美国上市是因为美国承认人力资本合伙制度。人力资本合伙制最大的特点是股份相同，权利不同。资本方不参与企业的管理，企业的经营权和经营权仍由企业的创始人和职业经理人进行。这就是为什么马云只占8.9%的股份，却能有效控制这个企业。

阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两个方面:马云培养的合伙人和空技术人才差。就财富而言，马云虽然只有8.9%的股份，但市值超过130亿美元。阿里巴巴上市后，杭州一下子有了几亿亿万富翁。

这反映了一个趋势:在互联网时代，人们不必通过持股来做大企业、做大价值，而是通过给予知识、能力和人力资源，也能获得巨大的财富和价值。

因此，我认为未来将进入人力资本价值管理时代。它有三个特点。一是人力资源成为企业价值创造的主导因素；第二，人力资源不仅要拿到工资，还要参与企业的利益分享；第三，人力资本不仅要参与企业的利益分享，还要参与企业的经营管理。

海尔:自我管理与员工创造

近年来，张瑞敏一直在研究海尔作为传统工业企业如何在互联网时代实现转型。张瑞敏首先提出了“时间组织”的概念。他认为海尔必须粉碎旧组织，用互联网思维做产品和服务，用互联网思维做管理。

2013年，海尔倡导企业平台、员工创造、用户个性化“三化”改革。企业平台化意味着总部不再是一个控制组织，而是一个平台化的资源配置和专业服务组织。进而提出管理无国界化、分散化，后端模块化、专业化，前端强调个性化、创造化。

海尔近两年的一系列创新举措如下。

第一，平台企业和分布式管理。海尔的企业总部正在向资源运营和人才整合的平台转型。企业不再强调集中的中央管控，而是通过分权和授权制度，将权力下放到最了解市场和客户的地方。

第二，人和个体融合，独立运作。以用户为中心的一比一模式在海尔推行了几年，并在不断完善。所谓“一人独大”的双赢模式，就是利用会计系统计算每个员工为公司创造的价值，并根据员工创造的价值分享企业价值。这种模式使海尔形成无数个小型的自我管理机构，员工自我管理、自我驱动。

第三，员工创造客户。海尔成立了专项风险基金，并与专业投资公司合作，支持员工自主创业。只要员工有好的想法，公司可以给资金鼓励他成立团队创业，员工可以持股。

海尔认为，在互联网时代，要充分发掘和发挥员工的创造力。小人物也能创造巨大的价值。只要他们给予资源、政策和支持，普通员工就可能在一个项目或一个企业中取得成功。如果这种做法继续下去，海尔可能会成为一个创业型的企业集团和企业平台。值得注意的是，海尔有很多新型公司都是员工创业的结果。

第四，强迫理论和分权领导。所谓“强迫”，就是让消费者成为变革的“信号弹”，让消费者强迫员工转变观念，提高素质。而“去中心化”意味着企业不再强调“以XXX为核心”，员工只是任务执行者。现在强调“人人都是CEO”，人人都成为独立的企业，员工可以做CEO做的事情。管理者应该从发号施令转变为提供资源和服务员工。

第五，利益共同体和价值共享。海尔指出，企业和员工是利益共同体，创造价值，分享利益。只要员工超过了应该为公司创造的价值，就可以分享增值收益。

观点:人力资本优先发展

从以上案例来看，在互联网时代，企业普遍呈现出组织变革和人力资源管理两大发展趋势。

组织变革。大机构做小企业会计单位；从集权到小作战单位，分散管理，激发活力是发展趋势。无论是海尔的独立运营，还是华为的“班组长之战”，都是为了让大企业变小，激发业务活力，提高各个运营的独立运营能力。因此，组织管理是分散的，以激发组织活力。

把企业的价值创造活力作为组织变革的目标，要求改变整个组织结构和模式。组织将变得越来越扁平，管理层级越来越少，组织越来越简单。同时，这种集中的集中实现了总部的平台化、集约化，从而提高了总部对市场一线的支撑服务能力；另一方面，前线是提高综合作战能力，快速响应市场和客户。这是未来组织变革的趋势。

在人力资源管理方面，也有几个特点:

首先，员工和客户之间的界限越来越模糊，员工是客户，客户是员工。客户将成为品牌推广者、产品服务设计者和生产参与者。同时，员工也是企业的客户，所以要用服务客户的思维来管理员工。

第二，价值创造将是可测量的，通过价值测量将激发价值创造能力。与小企业单位的划分相对应，价值创造的核算将落实到每个人。会计制度是用来计算组织中每个人创造的价值，从而管理人力资源的价值，即通过一个机制设计和制度设计来提高每个人的价值创造能力。目标是让每个人都成为价值创造者，让每个人都成为有价值的工作。这是两个核心目标。也可以说，互联网时代企业人力资源管理的核心是通过价值管理激发活力和价值创造能力。

第三，建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。人力资本合伙人制度强调人力资本优先投资，参与利益分享，参与经营决策。对于普通员工，现在建议执行全面认可激励。员工只要为企业做出贡献，符合企业价值，企业就会给予认可、评价和鼓励。让评价无处不在，让评价体系透明化，让价值分配有客观依据。

要激发全体员工的创新创业精神。海尔的自我管理和员工创造是一种尝试。在企业的支持下，员工的一个想法、一个想法、一种能力都有可能变成产品，然后从产品变成公司。企业激发创新创业活力，企业拥有源源不断的创新动力。

人力资源的价值已经成为企业提升的主要动力。知识真的是招资本，人力资本优先发展。这些是互联网时代对战略、组织、人力资源的要求，也是未来的发展趋势。

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