保罗赫塞 追随者追随的是领导者所做的，而不是他们所说的 | 保罗·赫塞

作者|萧炎

来源|《中外管理学》2005年8月，

保罗·赫西是世界组织行为学大师、全球领导力大师、美国领导力研究中心(CLS)创始人、情境领导模型创始人。畅销书《情境领导与组织行为》的作者。2005年6月，“情境领导”之父保罗·黑塞博士再次来华传教。

01

从“说什么”到“做什么”

“请把右手放在下巴上！”管理大师、情境领导创始人保罗·黑塞(Paul Hesse)的学生罗纳德·坎贝尔(Ronald Campbell)博士一遍又一遍地大声喊叫，同时右手握成拳头，支撑在脸颊上。所以，虽然主持人拿着话筒，用中文声嘶力竭地尖叫，但观众，不管懂不懂英语，几乎无一例外地把拳头放在脸颊上。

这对坎贝尔博士来说并不奇怪。“刚才我把手放在脸颊上，所以每个人都把手放在脸颊上。有时候有人把手放在下巴上，但是很少有人做对，有些人开始把手放在下巴上，但是看着别人和我，他把手放回到脸颊上。有时候我会反复对他们喊‘下巴，下巴’，他会慢慢把手滑到下巴。”

陪同保罗·黑塞访问中国的坎贝尔博士用这个例子告诉每个人，追随者遵循领导者的行为，而不是他们的言论。所以行为更能影响行为。对于一个领导者来说，领导风格最重要的不是你的言语，而是你的行为。

一生致力于组织行为的保罗·黑塞博士，年轻时经历过这样一个话题:“一些年轻夫妇的关系出现了一些问题。我们希望找出他们关系中的问题，这样心理学家可以更好地帮助他们。我们分别采访了这对夫妇，并问了他们每个人一些问题。我单独采访他们的时候，夫妻双方80%的人都向我抱怨:我很在乎他/她，我很爱他/她。但是，内心的关心和内心的爱，如果不转化为行动，是没有意义的。价值观和态度非常重要，因为它们可以影响和塑造我们的行为，但同样的价值观也可以产生不同的行为。只有通过行为才能影响性能。”

大家都知道真相。做起来很不容易。有多少领导在出入豪华飞机时强调解决成本，有多少老板在批评下属执行不力之前反思自己的模范作用？领导者不能只是思想家，你做什么更重要。

02

从诊断到治疗

“情境领导不告诉你做什么，而是让你先诊断，诊断后再用正确的方式去影响。”保罗·黑塞博士在接受我们记者的独家采访时说。

根据黑塞博士的情境领导模型，首先，应该判断员工对特定工作的准备程度。根据准备程度的不同，可以分为四种情况:不能、愿意、能力与意愿、能力与意愿。根据这些不同的情况，领导者采取“告知”、“销售”、“参与”、“授权”的领导风格。黑塞博士认为:一般的领导者会有一些他们经常采用的主要风格，不同性格的人在采用相同的领导风格时会有不同的效果。然而，只要你的领导模式与员工的准备程度相匹配，你就总是有更高的机会进行有效的领导。这种“先诊断，后治疗”的特点也决定了情境领导在不同国家、不同行业的应用几乎没有差别。

坎贝尔博士说:黑塞博士建立的美国领导力研究中心对全球数十万名管理者进行了调查，发现不同文化背景的管理者偏好的主要领导风格是不同的。比如在中国、日本等亚洲国家，“告知”、“销售”的使用比其他国家多；在瑞典，“授权”更为常见，与其他欧洲国家不同。但有趣的是，经历过广泛情景领导培训的美国公司星巴克的领导风格与瑞典相似，对中国星巴克经理的调查显示，他们与公司的全球风格一致，但与上述中国企业的普遍偏好不同。惠普公司把在美国培训的情境领导带到中国，也用的不错。

上面的例子也证明了另一件事，就是从情境领导的角度来看，领导是可以培养的。黑塞博士说:几乎没有人能学会这四种领导模式，在它们之间自由切换需要反复练习。这就像打棒球一样:当球从不同的角度飞来时，你必须相应地调整自己的位置和挥杆。刚开始要不断的思考和调整，但是久而久之，比如直球飞的时候怎么挥，曲球飞的时候怎么挥，就会变成潜意识的东西，甚至不需要思考。

情境领导也是如此。关键是要坚持练习。如果你练习到一定程度，你就会习惯的。当然，在一个好的组织中，领导会积极的让领导知道自己准备的如何，需要什么，让领导更好的知道采用什么样的领导风格。对于一个领导者来说，学会使用自己不熟悉的领导风格有点困难，但他最习惯的方式不一定是最有效的方式。关键在于他有没有改变的意愿，而不是能力问题。

03

从自我认知到他人认知

在使用情境领导时，黑塞博士还提醒了我们一个问题，那就是领导对自己行为模式的认知与领导对你的看法不同。

“我有一个40年前申请博士学位的博士后。那时，他在纽约一家大石油公司工作。在这家公司，从最底层的经理到最高层的CEO只有一条汇报路线，一步步向上汇报。这个学生给石油公司报告链的每个人发了一些问卷。他的问卷里有一个很重要的问题:‘你用员工参与式管理方式吗？’每个层面的回答都是‘是的，我当然使用员工参与式管理方法。’

然后他采访了所有人，这次他改变了提问方式:“你的老板使用员工参与式管理方法吗？”每个人的回答都是‘不’。可以看出，我们对自己的看法，对自己的意图，以及别人对我们的看法，都有很大的不同。"

领导的自我认知只会影响到领导自己，而领导对你的看法会影响到领导的行为。所以，别人对你的了解绝对更重要。一个好的领导应该有一个“天线”，可以收集各种信息，了解别人对你的看法。当你自己的认知更接近别人对你的看法时，你的领导力会更有效。

而这一切，经过学习、训练和不断的“巧练”，每个人都可以让情境领导成为自己的本能。这是黑塞博士最确定的。